大型商超、传统综合卖场持续关店，灵活便捷的社区便利店将迎来新的机会。这种判断，在整个大零售圈已经形成共识。

所以，不久前京东创始人刘强东公布了“百万京东便利店”计划，其目的就是要在社区便利店的“产业升级”之中拿下线下渠道的消费者流量入口。

但其实，“百万便利店”这件事，有一家企业居然已经做到了，它就是早在2015年就切入快消B2B领域的掌合天下。而在获得供销大集战略投资并融合“酷铺”业务后，“酷铺+掌合天下”更是快速发展，服务门店已超过百万。

那么问题来了，为什么“酷铺+掌合天下”可以第一个实现为百万家便利店服务?它与京东等电商企业的便利店“产业升级”的逻辑有何不同?

为什么“酷铺+掌合天下”能做到领先一步?

在调戏电商看来，“酷铺+掌合天下”的核心竞争力不仅在于其先发的规模优势，而是其着力于便利店业态的“新型服务商”模式，这与京东等电商企业还在进行渠道下沉战略的逻辑有所不同。

2016年10月，掌合天下牵手海航系供销大集，掌合便利与供销大集旗下核心品牌酷铺强强联手，打造了“酷铺+掌合天下”的便利店服务体系。

那么，1+1是否大于2呢?

首先，从资本实力来看，“酷铺+掌合天下”与京东等电商巨头处于同于体量。

“酷铺+掌合天下”是供销大集的线上线下核心产品品牌，供销大集作为A股唯一服务城乡商品流通贸易企业，市值超500亿元，有强大资本市场影响力。

其次，“酷铺+掌合天下”拥有电商企业梦寐以求的线下商业通路体系。

供销大集本身具有中华全国供销合作总社的背书，有一定的官方背景。因此，在农民的认可度和影响力方面会高于其他电商平台，拥有城乡商品贸易流通最强能力。

最后，“酷铺+掌合天下”从一开始就意在打造快消品贸易新生态，创造供应链价值，而不是为了“渠道下沉”。

从整个农村电商的发展上看，早在2014年年底，包括阿里、京东、苏宁等都提出了渠道下沉的战略开拓农村电商市场，实际上，这种方式是一种由上至下的方式，缺乏广泛的群众基础。

虽然掌合天下是B2B电商，为中小超市提供网上订货服务，但是与其他自营类快消品电商以进销差价为主要盈利点不同，掌合天下主要是平台模式。而“酷铺+掌合天下”将自己定位为快消品供应链服务平台，其核心目标是进行本地化运营、分站联营的方式突破盈亏平衡点过高的瓶颈。

并且，“酷铺+掌合天下”并不是像其他自营平台一样将二批商、经销商直接替代，而是与他们更加紧密的合作，将经销商与二批承载的渠道职能承载下来，配合“酷铺+掌合天下”的仓储物流、供应链金融、营销管理、品牌推广等服务提高供应链条的效率。

掌合天下的核心竞争力是什么?

电商圈的人都知道一句话：只有生态模式才能有竞争力。

那么，“酷铺+掌合天下”这个快消品B2B平台是如何来打造未来便利店业态的生态圈?

第一，借助供销大集、酷铺的资源优势，结合掌合便利店的独特模式快速布局终端，致力于把夫妻便利店打造成社区生活服务中心。

第二，有了终端，最大的价值就是通过信息的数字化实现更有效率的服务。

为此，“酷铺+掌合天下”正在利用互联网技术，结合掌合商城供需两端信息流的资源，通过大数据分析的手段、结合人群画像等手段更科学的分析用户，为供货商提供产品布局方案，为终端用户提供定制化、可视化的优质商品。

第三，“酷铺+掌合天下”致力于优化供应链为供需两端提供金融支持和升级服务。

在供应链环节优化供需效率应该属于B2B的第一阶段，实际上只是利用互联网对传统的经销模式进行升级。要想在夫妻便利店与品牌商之间形成紧密黏合，就要利用门店终端建立大数据系统，从而衍生出供应链金融、商品研发支持等服务型业务。

掌合天下最主要的优势在于基于供应商和中小超市背后的整个后台供应链管理系统，而“酷铺+掌合天下”的新模式将掌合天下的B2B系统嵌入到供销大集原有的流通体系当中，相当于将传统的线下交易数据完全整合到线上。一方面改变了供销大集以往分散的供应链管理体系，另一方面，基于平台的交易数据分析可以提供供应链金融服务，从而打开盈利空间。

第四，随着线下酷铺加盟店的全面铺开，能够很好的解决便利店配送最后一公里的问题。

为了加强物流配送的服务体系，掌合天下的同城配送为品牌商、经销商节省了很大一部分物流成本，为终端用户节省了缺货等待的时间。未来，掌合物流将会实现终端在商城交易后可自由选择配送形式，终端可选择供货商配送或者掌合物流配送，掌合物流将作为主要物流为超市进行配送，形成与京东相似的一日两配，增加超市配送用户的粘性及依赖。

第五，不仅在供应链上下功夫，“酷铺+掌合天下”还要帮助品牌商进行线上+线下的产品精准营销。结合掌合云工厂为品牌厂商、供货商的产品分销、新品上市提供科学的指导，同时，帮助地方品牌、中小品牌厂商快速步入市场，更密切的接触互联网。

便利店不需要贴牌，而急需一套整体解决方案

我们知道，快消B2B的出现是以提升效率、降低成本为根本宗旨的，不仅如此，快消品B2B电商不能只是提升供销渠道某一个环节的效率，而是基于快消品整个行业的“互联网+”解决方案。

而在“酷铺+掌合天下”看来，这个解决方案要从解决供需两端的困难到深入的切入仓储、物流、金融等布局，形成全供应链的服务，并且逐步的将服务细化，在服务深度上深耕。

换言之，就是为整个产业链提供平台交易、物流配送、分销、科学运营等全产业链服务。

这种模式既不同于目前电商巨头贴牌式的“渠道下沉”战略，也避免了自营B2B的模式局限。

在戏哥看来，自营B2B平台主要有三个问题：

一是通过对供应链条的优化，将原有的传统供应链的长链条变短，可以节约很高的中间成本，但传统快消品的供应链条中供应关系比较稳固，自营B2B平台需要打破这一困境需要一定时间、用户使用习惯、粘性的支撑。

二是传统快消品的供货中会存在庞大的SKU，自营B2B平台在产品结构优化方面具有一定的优势，但其庞大的SKU数量也同样带来困难，一个自营的B2B平台想获得更多的市场份额就需要更多的SKU，导致自营平台的投入加大，运营成本相比较传统快消模式而言前期盈亏平衡点太高。

更为关键的是，自营B2B模式并不能给现有供需两端带来真正的商业价值，无法实现供应链效率的赋能，只是对于自我渠道价值的一种重构，注定无法长久，或陷入巨大投资的大坑，或沦为不疼不痒的鸡肋服务。

实际上，B2B的变革目前仍然在盲人摸象阶段，虽然已经火了一年多了，但在盲区中的B2B不在少数，想要玩转夫妻便利店的“产业升级”，还真得好好琢磨下“酷铺+掌合天下”的模式。